Časopis za pravo, ekonomiku i praksu osiguranja i reosiguranja

Što je povratna informacija
Povratna informacija je svaki odgovor koji neki dio sustava (pojedinac, tim ili organizacija) dobiva o svom djelovanju, i koji mu daje informaciju treba li nastaviti činiti isto, ili promijeniti svoje djelovanje. Ako se djelovanje treba nastaviti, govorimo o pozitivnoj povratnoj informaciji, a ako se treba promijeniti, govorimo o negativnoj povratnoj informaciji. Prevedeno u termine međuljudske komunikacije, povratna informacija je sve ono čime drugu osobu potaknemo da nastavi činiti isto (pozitivna povratna informacija), kao i sve ono čime utječemo da druga osoba promijeni ponašanje (negativna povratna informacija).
Kad, primjerice, slušamo drugu osobu kako govori o nekoj temi, smješkamo joj se, kimamo glavom i naginjemo se prema njoj, šaljemo pozitivnu povratnu informaciju – naša reakcija potiče je da nastavi govoriti o istoj temi. Ako bismo htjeli da prestane govoriti ili da promijeni temu, morali bismo joj poslati negativnu povratnu informaciju, tj. promijeniti nešto u svom ponašanju. Tada bismo možda promijenili izraz lica u mrštenje, ili okrenuli glavu, ili se jednostavno udaljili od sugovornika. Pored neverbalnih znakova kojima neprestano šaljemo jedni drugima povratne informacije, povratna informacija može biti i direktno izgovorena. Katkad je to samo kratka rečenica (Sviđa mi se! Samo tako nastavi! Bravo! Odlično! Ne valja! Promijeni kravatu!), a ponekad cijeli razgovori mogu biti vođeni sa svrhom da jedna osoba drugoj dade povratnu informaciju. Iako bi nam zasigurno puno koristili u privatnim odnosima, cjeloviti razgovori sa svrhom davanja povratne informacije gotovo isključivo se pojavljuju u poslovnom kontekstu.

Sendvič povratne informacije
Posljednjih nekoliko desetljeća psiholozi i komunikolozi puno pozornosti posvećuju proučavanju kako način na koji je oblikovana povratna informacija pojačava ili umanjuje njezine željene efekte. Njihova otkrića posebno se koriste u različitim segmentima poslovne komunikacije: prema nadređenima, među članovima tima, s korisnicima i kupcima usluga… Na tim otkrićima temelji se i tzv. pravilo Feedback sendviča ili sendviča povratne informacije. Kako bi se uvećala vjerojatnost da vas sugovornik posluša, preporučuje se da svoju povratnu informaciju započnete pozitivnim i završite pozitivnim, a negativnu povratnu informaciju smjestite – kao meso u hamburgeru – u sredinu sendviča. Koncept feedback sendviča temelji se na razumijevanju da ljudi ne vole promjenu, pa, logično, ne vole ni čuti da se od njih traži promjena, a to je upravo ono što nam negativna povratna informacija radi – govori da trebamo nešto promijeniti kod sebe. Pozitivna povratna informacija nam, pak, govori da se od nas ne traži promjena, i čini da se osjećamo uspješnima jer nešto već radimo dobro. U usmjeravanju ponašanja ljudi na koje želimo utjecati, obje imaju važnu ulogu: negativna da korigira gdje je potrebna korekcija, pozitivna da učvrsti gdje je ponašanje već odgovarajuće. Budući da negativna povratna informacija nailazi na otpor kod sugovornika, umanjuje njegov kapacitet slušanja, vodi ga u iznalaženje opravdanja za svoje ponašanje i druge mehanizme zaštite, potrebno je osobu najprije pripremiti za primanje negativne povratne informacije, otvoriti za slušanje, učiniti spremnim za suradnju i za promjenu. Izricanje pozitivnih povratnih informacija prije negativnih izvrstan je mehanizam da to postignemo. Izricanje više pozitivnog nego negativnog dodatni je mehanizam koji osigurava da sugovornik bude spreman ‘probaviti’ negativne povratne informacije.
Menadžer koji nastoji dobro upravljati ponašanjem svoga tima, mora istodobno navoditi suradnike da zadrže ona ponašanja koja su se pokazala učinkovitima za postizanje željenih rezultata, kao i usmjeravati ih da korigiraju ponašanja koja ne proizvode željene rezultate. Korištenjem forme sendviča povratne informacije, menadžeri mogu istodobno motivirati zaposlenika, korigirati neželjena ponašanja i učvrstiti sve ono što zaposlenik već radi dobro.

Umjesto sendviča - pljeskavica u celofanu
No, u svakodnevnoj menadžerskoj praksi (kao i u interpretacijama ponekih trenera komunikacijskih vještina), sastavni se dijelovi sendviča tumače malo drukčije, što posljedično dovodi do toga da se neki zaposlenici groze već i samoga termina "feedback sendvič". Kod takvih interpretacija prvi dio sendviča odnosi se na kreiranje ugodne atmosfere, povezivanje sa sugovornikom na osobnoj razini i općeniti govor o tome kako pozitivno doživljavate osobu. Drugi dio sendviča odnosi se na specifičnu povratnu informaciju koju želite da vaš sugovornik primi tijekom razgovora. Treći dio sendviča ima svrhu zatvoriti razgovor u ugodnoj pozitivnoj atmosferi, pa je to ponovno sadržajno nešto slično prvome dijelu. Problem s ovakvim razumijevanjem sendviča proizlazi ponajviše iz činjenice da je u našoj kulturi kritiziranje, uočavanje negativnog i upozoravanje na ono što bi se trebalo promijeniti daleko češće nego uočavanje pozitivnog i ukazivanje na ono što bi se trebalo zadržati. Svi smo mi, htjeli to ili ne, setirani lako vidjeti što je kod drugoga loše, tome pridati više pažnje i veću važnost i, posljedično, o tome češće govoriti. Rijetka je pojava da nekoga pozovemo na razgovor kako bismo mu rekli pozitivnu povratnu informaciju. U konačnici, sredina sendviča se gotovo u pravilu u praksi pretvori u isključivo negativne povratne informacije, a početni i završni dio ‘sendviča’ svedu se na nekoliko fraza, koje nerijetko menadžer svakome ponavlja, kao naučene formule. Umjesto bogatog hamburger sendviča, zaposlenik dobije - pljeskavicu u celofanu.

Sve što izgovorite mora biti iskreno i specifično
Kako biste izbjegli zamku "pljeskavice u celofanu", iznimno je važno da prilikom izricanja povratnih informacija govorite iskreno ono u što vjerujete i opisujete specifična ponašanja koja komentirate. Specifičnost znači davanje razloga koji nas navode na zaključak da nešto treba zadržati ili promijeniti, konkretne primjere koji demonstriraju ponašanje o kojem govorimo. Nespecifično je: "Dobar si u prodaji",  a specifičnije je: "Pratim tvoje prodajne rezultate, i vidim da oni iz mjeseca u mjesec rastu, kolege te navode kao primjer uspješna  prodavača i kupci te često hvale, a sve to pokazuje da si uistinu dobar u prodaji". Govor kroz specifične primjere ima dvostruko važnu ulogu u davanju povratne informacije: s jedne strane jača vjerodostojnost onoga koji je daje (svatko mi može reći da sam dobra u svom poslu, ali samo onaj tko zaista prati moj rad može mi vrlo specifično navesti primjere koji to pokazuju, pojedinačna ponašanja iz kojih proizlazi moja uspješnost i rezultate kojima se mjeri), s druge povećava učinak učenja kod onoga koji je prima, jer on točno i jasno čuje što je to konkretno što čini na odgovarajući način i treba nastaviti činiti, tj. što je to konkretno što čini na neodgovarajući način i treba promijeniti. Specifičnost je jednako važna i kod pozitivnih i kod negativnih povratnih informacija, a da bi se maksimizirao učinak učenja iz negativne povratne informacije, uz specifično navođenje ponašanja koje nije odgovarajuće, nužno je navesti i koje se točno (specifično) ponašanje očekuje u zamjenu. Naravno da treba biti oprezan i najprije istražiti je li zaposlenik
sam uočio koje bi njegovo ponašanje postiglo bolji učinak, a tek potom istražiti kako bi bilo da pokuša... Primjerice, prodajni predstavnik vrlo je opširan i njegovi posjeti klijentima su dugi i zamarajući, s malo rezultata. Korisna rečenica bila bi: "Jesi li razmišljao da možeš dobiti na vremenu ako nakon prezentiranja pravog proizvoda i benefita na prvi verbalni i neverbalni signal zatvoriš prodaju?"

Članak je preuzet iz tiskanog izdanja Svijeta osiguranja
Nastavak pročitajte OVDJE