Casopis za pravo, ekonomiku i praksu osiguranja i reosiguranja

[ Siniša Lovrinčević ]

Riječ kultura ima izvor u latinskoj riječi cultura/colere, što u prijevodu znači uzgajati. Svaka kultura ima svoj početak, tradiciju, karakteristike, različitost i prepoznatljivost. Za svoje postojanje, razvoj i moguće promjene traži od svih nas mnogo vremena i strpljenja. Prisutna je tako u znanosti, umjetnosti, etici, tehnici i tehnologiji, državnim institucijama, plemenima, ritualima, košarkaškim i nogometnim klubovima i među njihovim navijačima, na brodovima, u lukama, na morima, u različitim organizacijama, obiteljima, magistralnim putovima i autocestama, na ljetnim i zimskim olimpijskim igrama, pa tako i u (re)osiguranju. Naš je život, od rođenja do smrti, vezan uz obitelj, tvrtku u kojoj radimo, kraj u kojem živimo i državu kojoj plaćamo poreze.
Kultura nas prati na svakom koraku, u svakoj aktivnosti, od potpisa (re)osiguravajućih ugovora do načina ponašanja pri isplaćivanju štetnih događaja. Temelji su joj na vrijednostima (eng. values) koje nam najviše znače i najviše nam koriste, kako i materijalnom tako u nematerijalnom smislu.

Krizni impulsi
Cilj ovog članka je skroman menadžerski pokušaj usmjeravanja naših misli i osjećaja, s  naglaskom na temeljne značajke i utjecaj (re)organizacijske kulture na naše svakodnevno poslovno okruženje. Autorovo razmišljanje temelji se na petogodišnjem  proučavanju približno dvadesetak novijih knjiga priznatih stručnjaka, kako teoretičara tako praktičara, koji istražuju taj vrlo kompleksan fenomen.
Pokušajmo potražiti njihove zajedničke zaključke pomoću naše humoristične strategije plovidbe prema prepoznavanju problema. Jer, kao i dosad, još plovimo po oceanima koji su prepuni ledenjaka, u potrazi za pravim pitanjima na već dane odgovore. Jedan od odgovora članka je da živimo u mreži visokih poslovnih napetosti, pod stalnim utjecajem različitih kriznih impulsa. Pitanje članka je - možemo li se "prizemljiti" na temelju postojećih vrijednosti (re)organizacijske kulture i možemo li uočiti razliku između postojeće i željene kulture koja bi nam omogućila potrebnu količina svjetla i toplote za postizanje pozitivnih rezultata u budućnosti.
U nastavku slijedi malo više pitanja koji će nam pomoći u donošenja odluka: u kojim lukama želimo biti privezani, u kojim pristaništima želimo biti usidreni, po kojim morima želimo ploviti, kojoj kulturi želimo pripadati.
Orijentacija u vremenu i prostoru
U prva dva ovogodišnja broja Svijeta osiguranja pokušali smo približiti značaj misije i vizije, i to postavljanjem strateških pitanja (re)osiguravajućih tvrtki: Zašto postojimo i što želimo biti? (Re)osiguravajuće tvrtke time su postavile temelje viđenja vlastitog razvoja i načina poslovanja u lokalnom i globalnom okruženju. Nadgradnja tih temelja je postizanje uspješnosti realizacije postavljenih strateških smjernica misije i vizije u praksi. To je prije svega funkcija vodećeg i kadrovskog menadžmenta (re)organizacije. Pomoću transformacijskog stila vođenja (upotreba uma i srca) pokušavaju se s vrha ledenjaka uspostaviti i sačuvati prave vrijednosne orijentacije među zaposlenima, na svim razinama. Jasna komunikacija i motivacija, i to preko piramidalnih do horizontalnih struktura, s traženjem povratnih, po mogućnosti vjerodostojnih informacija, podataka, stajališta, mišljenja, emocija, možda je trajan recept za smanjivanje temperature na podnošljivu. Taj stil vođenja menadžmentu omogućuje prepoznavanje i oblikovanje stalnih vrijednosti svih zaposlenih i daje karakteristike vlastitoj (re)organizacijskoj kulturi. Njezin razvoj zahtijeva mnogo vremena, truda, i to od samog nastanka (re)organizacije, od njezinih prvih dana, od prvih zaposlenih, do novih zaposlenika i otpuštenih. To je investicija uz sigurnu kamatnu stopu, i to na dulji rok. Zahtijeva našu svakodnevnu akciju pokazivanja vlastitih vrijednosti te usklađivanje i kvalitetu svih suradnika. Stoga moramo poznavati cijelu strukturu, i vidljive i nevidljive značajke kulture.

Ledenjaci su svuda oko nas
Neke osobine vidljive (re)organizacijske kulture su izgled poslovne zgrade, uređenost poslovnih prostora, oprema ureda, čistoća toaletnih prostorija i količina rezervnog toaletnog papira na vidnim mjestima, broj parkirnih mjesta za sve zaposlene, poslovni automobili s dobrim kočnicama, procedure, pravilnici, kodeks odijevanje, etički kodeks, kodeks ponašanja, zacrtan način vođenja poslovnih razgovora, suze u očima vodećih ljudi u automobilskoj industriji, obješene slike po hodnicima, način vladanja, vrste avionskih karata, rezervacije hotelskih soba, sustavi nagrađivanja (po dogovorenom učinku) i napredovanja (po zapisanim postignućima). Za prepoznavanje vidnog dijela (re)organizacijske kulture predlažem stalnu upotrebu radara razumnosti.
Znamo da svako svjetlo ima i svoju sjenu, pa tako i kultura ima svoje nevidljive značajke. To su, primjerice, ton naših unutarnjih glasova, slušanje sugovornika s mislima na Kanarskim otocima, i to bez osjećaja, ali uz stalni nadzor pošte preko gsm-a, plima i oseka zadržanih emocija, klima razmišljanja bez vizualnih izražavanja, način na koji poslujemo i ručamo s poslovnim partnerima, filozofija tihih razgovora u prostorijama iza zatvorenim vrata, razina poštenja, lojalnosti, dobrote i poštivanja suradnika, suradnja bez pritiska različite palete "mobilnih telefona" i šikaniranja, slobodno (ne)kontrolirano pokazivanje osjećaja, međusobna ovisnost suradnika, fluktuacija zaposlenih. Za prikaz nevidljivog dijela kulture ovaj je članak ipak preskroman, ali s malo humora pokušava biti optimističan i blizu rizika plovidbe oko ledenjaka, koja većinu opasnosti skriva pod vodom. Za prepoznavanje nevidljivog dijela kulture stoga predlažem radar emocionalne inteligencije. Korištenjem obiju vrsta radara bliže smo realnoj stvarnosti ili stvarnoj realnosti (ne)kulture, s kojom se susrećemo.
Podsjetimo se samo tužnih filmova o Titaniku. Nije nam više dovoljno da nam se za rođendan zaželi puno zdravlja, nego i da nam se kupi karta na pravoj visini palube, po mogućnosti izvan dometa osmometarskih valova. Na tu temu mi je prije nekoliko dana prijatelj dao savjet uz sljedeće jednostavne riječi: "Tko pjeva zlo, ne misli, a tko danas pokušava osjećajno misliti, nije mu više do pjesme".
Posebno zbog toga što se svakim danom osjeća sve jači pritisak različitih kriza povjerenja i kriza moralnih vrijednosti, kako uočljivih tako skrivenih,  globalizacijskih, internacionalizacijskih, političnih, ekonomskih, gospodarskih, financijskih, organizacijskih, individualnih, i još bi ih se našlo. Te krize imaju zajedničku negativnu točku: donose strah, stres, bijes, agresivnost, slabu volju, skok s prozora u nepoznato,  nezadovoljstvo, depresiju, nepovjerenje, pad motivacije. Tako utječu na razvoj kulture svih generacija: mladih, zaposlenih, nezaposlenih, umirovljenika, zaljubljenih i onih koji su na putu da takvu postanu.
Možda je upravo zato pitanje smisla ponovnog prepoznavanja značenja vlastite (re)organizacijske kulture, tako željeni recept za pripremu eliksira vječne mladosti kojeg krase inovativnost, fleksibilnost, proaktivnost, razvoj znanja i iskustva, skupne vrijednosti, zadovoljstvo, sreća, tradicija. I to sve za naš opstanak u vrtlogu (re)organizacijskih kultura na poslovnoj tržnici raznolike ponude i potražnje naših interesa.

Susrećemo se i poslujemo na tržnici različitih kultura
Većina današnjih (re)osiguravajućih tvrtki uključena je u međunarodnu mrežu stalnih poslovnih promjena i svakodnevnih kriznih izazova. Mijenjaju se politički, pravni sustavi, pravila i procedure, interne cenzure, transportni sustavi, bonitetne ocjene, bilance stanja i uspjeha. Mijenjaju se i generacije zaposlenih, i to brže nego ikada. Svi želimo biti bliže jedni drugima, biti bliže rizicima, od Moskve do Osake, od Bermuda do Züricha. Tako se susrećemo i s različitim kulturama: globalnim, državnim, lokalnim, organizacijskim.
Od menadžmenta se zato posebno traži dobro poznavanje vlastite (re)organizacijske kulture. To omogućuje uspješnije vođenje timova k zajedničkim ciljevima na temelju skupnih vrijednosti. Poznavanje kulture poslovnih partnera jača međusobno povjerenje i poslovno partnerstvo postaje trajnije. Znamo da je svaka (re)organizacija sastavljena iz međusobnih odnosa zaposlenih, načina njihove komunikacije, oblika ponašanja, vrijednosti i normi. Navedeno je sastavni dio kulture svake (re)organizacije. U različitim poslovnim okruženjima kulture su različite. Formula za njihovo matematično izračunavanje dosad još nije napisana, iako se o njoj razmišlja.
Ona se na svakom našem koraku kvalitativno i kvantitativno izražava kroz vidljivi i skriveni dio. Likvidatori šteta, inovatori novih vrsta osiguranja, IT stručnjaci, stručnjaci za kadar, aktuari, stratezi, financijeri, računovođe, savjetnici, članovi  uprave, članovi nadzornog odbora, vlasnici, svi imaju vlastitu poslovnu kulturu koja se mora na neki način udružiti u zajedničku kulturu koja predstavlja (re)organizaciju. I osiguranici imaju svoju kulturu koju moramo stalno upoznavati i uključivati u svakodnevni strateški dijagram razmišljanja i aktivnosti. To od svih nas zahtijeva stalnu budnost nad novim informacijama i ponovno proaktivno pozicioniranje. Zadaća menadžmenta je jasna: sve razlike i zajedničke točke kultura s kojima se susrećemo najprije prepoznajemo, onda razumijemo i poštujemo. Pravodobno donosimo pravilne odluke, rješavamo sukobe, vrijednosno se (re)orijentiramo, s ciljem da vidimo zadovoljstvo u očima poslovnih partnera i da je naša (re)organizacijska kultura sačuvala svoje vrijednosti.

Povjerenje je vrijednost (re)osiguravajuće organizacije
Na kraju članka možemo zaključiti da sve tvrtke imaju svoj pogled na svijet, svoj način života, način poslovanja, vrijednosti, vrijeme opstanka, pitanja i odgovore, svoj identitet, zaposlene, pa tako i kulturu. Dugoročna lojalnost zaposlenih, njihovo napredovanje po usklađenim vrijednostima koja prate smjer (re)organizacije k uspješnosti poslovanja i poštivanje zapisanih normi (pravila, standardi, način ponašanja) u praksi su temelji za razvoj zdrave kulture. Pokažimo se svima i potražimo zajedničke točke za razvoj (re)osiguravajuće kulture. Samo zdrava kultura koja ima usklađene zajedničke vrijednosti svih zaposlenih pozitivna je energija (re)organizacije. Možda upravo zato znači biti poslovno kulturan ako (re)organizacija ima vrijednost: svi za jednoga, tvrtka za sve. (Re)osiguranje će možda na taj način i dalje razvijati tradicionalnu stalnost. To je još uvijek prije svega pošten posao među ljudima za ljude, koji se temelji na vrijednosti povjerenja.
Povjerenje je tako temeljni stabilizator kulture koja prati cijeli operativni sustav izvođenja svakodnevnih aktivnosti. Tako bodri sudjelovanje pojedinca u timu i usmjerenost zajedničkim ciljevima. Vrijeme i prostor će pokazati jesmo li bili u pravu. U međuvremenu, želim svima nama što više vidnog dijela ledenjaka, mirno more i dobru vidljivost, i naravno s uključenim radarima 24 sata.