Casopis za pravo, ekonomiku i praksu osiguranja i reosiguranja

[ mr.sc. Siniša Lovrinčević ]

Bez menadžmenta i upravljanja nema učinkovite tvrtke, pa ni u financijskim sektoru. Znanstveni, teoretski i praktični pristupi organizaciji tvrtke su jasni: svaka ima svoje posebnosti, kadar, stil vođenja, tradiciju, kulturu, znanje i iskustvo, način sporazumijevanja i motiviranja, organizaciju poslova, internu kontrolu, sustav nadzora. Te posebnosti pozitivno ili negativno utječu na sve zaposlene i posredno na njihove obitelji, zatim na kvalitetu ponude, poslovne rezultate, okolinu, opstanak tvrtke, što osobito dolazi do izražaja u današnjem turbulentnom, recesijskom poslovnom svijetu. Razumijevanje i razvijanje tih posebnosti te traženje zajedničkih interesa je kamen-temeljac za arhitekturu budućeg razvoja tvrtke. To usmjerava njezino pozicioniranje na lokalnoj i globalnoj razini, utječe na kvalitetu veza s poslovnim partnerima, vlasnicima, budućim ulagačima, kao i na dostizanje strateških ciljeva, koji su usklađeni s misijom i vizijom tvrtke.

Pozdrav iz kabine 119
Misli me vode na brod trgovačke mornarice, kabinu 119, na otvorenom moru, na putovanje oko svijeta (re)osiguranja. Razmišljam o vremenu koje sam proveo u vrtiću, kad smo se svi držali za ruke, smijali, plesali i pjevali, u osnovnoj i srednjoj školi (molim vas bez prepisivanja i pisanja formula na dlanovima), na fakultetu (glavno pitanje je bilo tko je bolji, pametniji, ljepši, i tko što vozi), na magisteriju (pokušaj timskog rada, kombinacija teorije i prakse, mnogo pitanja bez odgovora, vožnja javnim prijevozom), i o vremenu koje sada provodim pripremajući doktorat. Po glavi mi se vrte jednostavna pitanja i to ona na već dane odgovore. Što? Tko? Kada? Gdje? Zašto? Kako? Koliko? Veza između pitanja i odgovora dva su osnovna socijalna temelja razmišljanja: biti ili imati. 

Putovanje bez konačnog cilja je cilj putovanja
Cilj je putovanja kroz funkcije menadžmenta i upravljanja da nema postavljenog cilja. Končani je cilj nekako previše u funkciji dovršenosti (the end).
Namjera ovog članaka je otvoriti dijalog o razvoju funkcija menadžmenta i upravljanja, o znanju, iskustvu i vještinama potrebnima za 21. stoljeće. Želja autora je da se mi (re)osiguravajući menadžeri proaktivno uključimo u neizvjesne, kompleksne, dinamične sustave današnjice, iz sebe izvučemo sve ono pozitivno i podijelimo s drugima. Vjerujem da se, zahvaljujući razmjeni znanstvenih, teoretskih i praktičnih stajališta, zajednički mogu razvijati smjernice menadžmenta (re)osiguranja i tako omogućiti vrtiću da sačuva svoju veselu narav, smisao za humor i smijeh na licu (ne zaboravimo svrhu mirovinskog osiguranja, autor je već prešao četrdesetu).

Izazov koji nas očekuje je pokušaj da izbjegnemo kraj sljedeće priče. Negdašnji izvršni direktor Coca-Cole Roberto Goizueta dao je intervju za reviju Fortune. Kad ga je novinar upitao kako spava u posljednje vrijeme, odgovorio je: "Spavam kao dijete". To je zbilja krasno, oduševio se novinar. "Ne, ne", odgovorio je Roberto, "svaka dva sata se budim i plačem." Pretpostavljam da većina današnjih kriznih menedžera zna na što je mislio Roberto.
Putovanje kroz svijet menadžmenta i vođenja započinje. Stoga vas molim da se udobno namjestite u naslonjače i naručite malo slađu kavu, ako to već dosad niste učinili.

Promjene su konstanta današnjice
Zašto autor članka ne vidi šumu? Zbog drveća ili susjedove ograde, pitanje je sad? Stalna stvar današnjice su sve brže promjene koje se ponašaju kao let bumeranga (pravilo vrijedi i izvan australijskog područja). Ispušten iz desne ruke, svjetlosnom brzinom se već vraća lijevom. Od (re)osiguravajućeg menadžera zahtijeva se što brže ponovno bacanje. Današnji je let po mogućnosti trebao biti izveden jučer, a trebale bi ga krasiti sljedeće karakteristike:

• analitično obrađen, po mogućnosti sa što više svjetski priznatih modela
• bumerang bačen u najpovoljnije vrijeme (preporuča se posebnu pažnju posvetiti vremenskoj prognozi i mogućoj akumulaciji s drugim bumeranzima povezanima s prirodnim nepogodama - poplava, potres, vjetar, oluja, grad, može se očekivati povećana učestalost prirodnih katastrofa i porast visine štete u tim nesrećama. Teorija kaosa nije u planu. 
• očekuje se kvalitetan let po unaprijed određenim standardima, s ocjenama bonitetnih agencija (let u prvom poslovnom razredu s oznakom AAA, AA ili A) 
• izračuni svih parametara leta pomoću Enterprise Risk management sustava
• kapitalno ojačan (Solvency Capital Requirement izračun uz pomoć Risk Based Capital modela), kontroliran od regulatora i transparentan (Communication Transparency to the Regulators and the Markets)
• profitno usmjeren (R.O.E., R.O.A.) 
• odobren od upravnih i nadzornih odbora 
• s potporom svih suradnika, zaposlenih (koji moraju biti motivirani, nagrađeni)
• okolini prihvatljiv (ne izlazi iz okvira međunarodnih protokola).

Govorimo o uspješnom upravljanju (planiranje, organizacija, kontrola, nadzor, kadrovi) i pozitivnom vođenju cijelog leta. Neke promjene koje bi mogle utjecati na let (re)osiguravajućeg bumeranga su:

• demografske promjene (raste koncentracija populacije i vrijednosti u urbanim područjima )
• globalizacija (povezanost, kompleksnost, ovisnost sustava jednog o drugome)
• internacionalizacija (nova pravila kontrole leta)
• financijska i gospodarska kriza, recesija, socijalne i političke promjene (posljedice su zatvaranje velikih kompanija, rast nezaposlenosti, pad BDP-a,  pad povjerenja, tužbe vezane uz osiguranje od odgovornosti, porast potrebe za svježim kapitalom, stroža regulativa i transparentnost)
• razvoj tehnike i tehnologije (IT revolucija, kibernetika, nanotehnologija, medicina, let na Mars)
• potreba za upravljanjem novim rizicima (terorizam, pandemija, prirodne nesreće, računalni rizik, utjecaj mobilnih telefona, nove droge (VOXX); moralni hazardi, bolesti (AIDS, SARS)
• razvoj novih modela za pomoć menadžmentu u procesu odlučivanja (primjerice,   Dynamic Financial Analyses model)
• novi poslovni procesi i struktura organizacije
• velik opsega informacija i podataka te njihova relevantnost za uporabu
• različiti međugeneracijski (X,Y,Z) zahtjevi, drukčije potrebe za motiviranje zaposlenih, novi pristupi poslovnim partnerima, korisnicima usluge 
• promjena moralnih vrijednosti, pitanje povjerenja, "najprije ti mene razumi, a onda ću i ja pokušati razumjeti tebe" (vjerojatno bi bilo bolje redefinirati zadnju izjavu).

Možemo li utjecati na promjene i biti konkurentni
Promjene, dakle, mogu dolaziti iz tvrtke (organizacijska struktura, procesi, poslovnik, pravila pristojnosti, odgovornosti, preporuke, motivacija zaposlenih, kultura, vrijednosti, znanje, iskustva, moral, organizacijska klima, vizija, misija, strategije) i iz vanjskog okruženja (globalizacija, EU, regulativa, standardi, razvoj novih znanja, upravljanje novim rizicima, nastanak novih interesnih skupina).
(Re)osiguravajući menadžeri pred izazovom su učinkovitog i uspješnog oblikovanja razvojnih temelja tvrtke koji mogu poslužiti za utjecanje na promjene. To je prije svega stvaranje vlastitog identiteta tvrtke, koji sadrži: razumljivu misiju, simpatičnu viziju, mjerljive ciljeve, moralna i etična načela, vrijednosti poštivanja svake osobe (preporuka autora je ne koristiti se "paste/copy" varijantom, nego razmišljati svojom glavom). Temelji tvrtke sastavni su dio kompasa za nadzor leta bumeranga. No, svakako valja upotrijebiti razumsku i emocionalnu inteligenciju te proaktivnim pristupom (Protej je Grčki bog koji je stalno mijenjao izgled) utjecati na promjene i oblikovati ih. Kompas nas vodi jasnim i mjerljivim ciljevima, vodi nas do odgovora na pitanje – jesmo li tvrtka na pravom putu - i znači spremnost za redefiniranje novog cilja. Kompas stvaraju ljudi, zaposleni u organizaciji! Kompas smo svi!

Uspješna kombinacija emotivne i razumske inteligencije zahtijeva ulaganje više vremena, brže misli, pametnije izvršavanje svakodnevnih radnih zadataka, međusobnu suradnju zaposlenih, razumijevanje, poštovanje svih sudionika u procesu odlučivanja, jasnu komunikaciju među timovima, sporazumijevanje, dijalog (horizontalno, vertikalno, najprije razumi, a onda se potrudi da te razumiju), pravodobne povratne informacije (dobre i loše vijesti, s time da su loše vijesti još lošije ako kasne), ali i posebnu skrb za razvijanje emocionalne inteligencije i znanja, što je u vlasništvu tvrtke. 
Planiranje budućnosti razvoja (re)osiguravajućeg menadžmenta i funkcije upravljanja trajan je proces i zahtijeva neprestanu sistematičnu nadgradnju postojeće arhitekture.
Autor članka nema kristalnu kuglu s odgovorima, ali smo postavili nekoliko pitanja za kristalnu kuglu. U drugom članku "Umni menadžer i vođa s emocionalnom inteligencijom" planiramo postaviti pitanje koje bi vrlo rado podijelili s vama.
Kava vam se vjerojatno već ohladila! Mirno more vam želim!